三和为什么可以做一个基业长青的企业？—专访三和集团董事、执行副总裁陈全

    只有不停地革新，才能用下一个新生命周期，接续上一个生命周期。文明的永续传承，经济的持续增长，企业的基业长青，秘密都在这里。正如三和集团董事、执行副总裁陈全所说：“我们在黄宗敏董事长的指引下，每五年都会回顾和完善战略规划，不断改善创新，不断螺旋上升，最终的目标是打造百年企业。”

    乘风破浪，三和已在不断革新中走过了25年。在这25年中，三和有哪些成功的经验值得参考和借鉴？为什么三和可以做一个基业长青的企业？希望本文能给想要了解三和的您以答案。

登高望远，着眼未来

    陈全喜欢研究长寿企业，据他介绍，专家研究结果表明，在世界范围内企业经营超过百年的数量排名，第一名是日本，高达25321家；第二名是美国，11735家；剩下的排位依次是德国、英国、瑞士、意大利、法国等。而历史更为悠久的中国，百年企业却很少，据统计只有茅台、全聚德、六必居、张小泉、张裕、同仁堂、王老吉、陈李济等十多家。

    目前可考证的全球历史最悠久的企业，是日本做木结构的金刚组，已经有超过1442年的历史。陈全对记者说：“金刚组给我们的启发有三点：一是企业一定要专注自己的主业做精做强，利用公司的强项去发展事业；二是企业一定要建立员工、顾客、供应商、社区等利益相关者长期的信任和合作关系，重视利他之心或价值分享；三是始终保持敬畏心和危机感，重视安全与风险管理。”

    陈全介绍，黄宗敏深受中国文化的熏陶和日本优秀企业的影响，拥有强烈的民族自尊心和远大抱负，1996年创立三和的时候，黄宗敏就决心把汽车作为自己毕生的事业，做一个基业长青的百年企业，他说，“无论是企业还是个人，只有设定远大目标，才能集中精力，全力以赴，逐步走向成功。三和创业之初，我就立志于向全球优秀企业学习，做百年企业。”1998年，黄宗敏毅然决定投巨资建设西部第一家汽车3S店（现三和广本4S店）时，朋友们都担心要亏钱，黄宗敏当时心里最朴素的想法就是做企业就要有自己的独特之处，做服务就必须宾至如归。事实证明了他的远见卓识，三和广本3S店取得了巨大的成功，一举奠定了三和成都汽车经销行业的龙头地位。

    陈全表示，随着汽车市场的成熟，经销商与客户之间的关系，早已不只是买车或修车的交易，而是建立更长的伙伴关系，可能五年，甚至五十年。今年是三和集团成立的第25周年，目前三和已经有三十多万的保有客户，而这些客户是三和走向百年、基业长青的基石。

人才汇聚，众志成城

    我们常说，“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”既然三和一开始就立志做百年企业，自然离不开对人才的选拔与培养。三和成立之初，就陆续派遣优秀员工赴国外学习先进的汽车维修技术，为企业的发展打下了坚实基础。曾被三和评为“金牌售后服务明星”的刘德胜就是1997年三和最早送往国外学习的员工之一，后来在国内举办的各种技能比赛中获奖无数。

1997年三和派遣优秀员工赴国外学习

    三和广本是西部地区首家汽车4S店，聚集了一大批从业几十年、经验丰富的维修专家。随着车市的迅速发展，虽然三和广本也引进了许多最先进的检测设备，但老师傅们并没有因此受到冷落，反而成为了三和广本独有的宝贵财富。

    记者曾在三和采访过一位年轻的技师，据他介绍，在三和广本，一个经验丰富的老技师光用耳朵听听发动机声响，就能准确地找出故障的所在，比到处插线、下夹子的检测设备快得多。他说：“现在的汽车维修行业，老技师就跟老中医一样稀罕，好多车主都是认准我们这点来的。”

    随着4S店经营模式逐渐被认可和推广，沃尔沃、奥迪等豪华品牌先后授权三和建设4S店。随着竞争者的增多，黄宗敏敏锐地意识到：接下来的竞争将是人才的竞争，要想发展得更好，必须以人才为兴业之本，夯实企业的人才基石。

    认准时机，黄宗敏当机立断做出了两个决定：一是本人进入西南交通大学攻读MBA，二是在2000年私家车刚开始少量进入家庭的时候，率先为企业的骨干员工配备了工作用车。员工们开着新车在成都市区穿行，三和的这一举动又一次在成都引起轰动，“共创共享”的创业理念得到了广泛的认可。

2000年初三和为骨干员工配备工作用车

    2006年，随着汽车进入家庭的速度在逐步加快，4S店成为各路资本的投资热点。三和也先后完成了东风日产、一汽丰田、广汽丰田、英菲尼迪4S店的建设，并且在2007年建成劳斯莱斯4S店，开始布局超豪汽车市场。黄宗敏经过系统学习和深入思考后做出了一个新的判断，汽车行业的微利时代即将来临， 4S店接下来的竞争将是企业系统管理水平的竞争。

    黄宗敏决心带领三和走上制度化、信息化、科学化的新阶段，并在2008年果断决定从外部引进职业经理人，陈全就是在这一年的3月来到三和，负责落实董事长确定的各项战略决策和企业整体经营管理工作的改善提升。紧接着，三和在国内经销商中率先全面导入BSC（平衡计分卡）管理模式，并创立了三和特有的SMA（三和管理改善）创新平台。同时，三和将“全员营销”从倡导变为一个创造性的经营模式，倡导人人都是经营者。

2008年三和集团首次提出全员营销理念

2009年三和引入全面预算管理体系

2016年三和集团SMA项目颁奖仪式

三和搭建了完善的培训体系

三和保卫团队在业界被人称道

    很快，三和制度汇编、全面预算管理、后备人才培训培养体系、诸多品牌完成入驻，推动三和精细化管理和差异化经营跃上了一个崭新的台阶。

    2009年，三和以“服务致胜年”开启了每年确定一个主题指导该年度工作的管理传统，实现了务实和务虚、主旋律和日常工作、内强素质和外拓形象的良好结合。

自 2009年起，三和每年都会提出一个主题年

脚踏实地，立足当下

    2011年后，汽车经销行业投资增多，4S店开始兼并扩张，并积极谋求上市和转型升级。但黄宗敏格外冷静，他说，上市不是企业经营的目的，做一个好企业才是，经营质量比经营规模更重要，因此放慢了企业规模扩张的步伐。

    陈全向记者介绍说，经销商与客户之间的关系，不只是买车或修车的交易，而是建立更长的伙伴关系，可能五年，甚至五十年，每当客户对汽车或出行有需求的时候，都能够第一时间想到三和。他告诉记者，打造出一个可持续发展并与众不同的企业，这是三和集团创始人黄宗敏从创业初期以来的愿望。

    三和集团的战略规划并不是营业额的增长和扩张店面的数量，更多的在于客户的信任度和企业在行业内的口碑。陈全认为，一个企业的规模和资产价值，并不能换来同等的尊重，也无法预估它的生存盈利周期，但客户的信任度是长久积累的、会不断增长的正能量，企业体现的社会责任才是赢得行业尊重的重要方面。

    有人说，汽车市场的下滑是必然的，是为前些年的过度增长而买单。提到市场环境，陈全认为所有让市场短期内急速增长的方式都是“强心针”，能够快速起效但实则伤及内在。一部分经销商曾经通过政策和扩张等手段取得过较高的利益，但是在目前的市场环境下，面对消费者需求的变化，没有调整好自己的业务模式，最终走向下坡；还有一部分经销商甚至无所适从，放弃了转型的机会，直接选择了转行。

    反之，像三和集团这样的企业，经过20多年的洗礼和考验，依然能够稳定自己在行业中的地位，形成一定的用户口碑，主要是基于市场的需求而不断调整的结果。有媒体评论三和经营管理时说：“三和特色，就是样样都出色。让客户满意那是理所当然的，三和追求的是让客户感动。”

高瞻远瞩，思想先行

    2016年，黄宗敏提出了“创造新三和，我们用心做”的号召。5月，《三和集团经营管理指南》完成编辑并内部发行。作为职业经理人团队的代表，陈全深有感触地说：“这本指南，凝聚着黄宗敏董事长的企业实践、人生感悟和学习心得，明确了三和须长期坚守的经营理念和管理原则，为三和的百年愿景奠定了坚实的思想基础。在牵头起草和编辑过程中，我觉得自己实现了一次思想的升华，更加坚定了辅助黄宗敏董事长实现百年企业的信心和决心。”

    对此，黄宗敏在三和有一次精彩的演讲：“我们身处一个迅速变化的时代，一个充满机遇与挑战的时代。就我们身处的这个时代，毫无疑问，有几项新趋势会改变世界，比如新零售、新制造、新金融、新技术以及新能源。这“五个新”已经或即将发生，在未来10-20年改变每一个人、每一个行业、每一家企业。这股新浪潮将比我们想象的还要来得快。

    我们只有了解自身所处的时代与环境，才能够对未来趋势有更好的判断，从而做出最有利于我们的选择。比如很多人抱怨互联网冲击了实体，其实不尽然，不是互联网冲击了实体，是落后的思维、态度以及自我封闭影响了它们。有人说，技术影响了就业，实际上，每一次技术革命，都会创造更多的就业机会。所以，我们从现在开始学习，从现在开始准备，才能与时俱进，从而取得成功。”

    “过去20年，乘着中国汽车行业迅猛发展的东风，我们凭借着在行业内的超前意识和精耕细作取得一定的成果。过去的多年，我走访了许多国家和地区，尤其是感受到了欧美国家汽车行业的发展变迁，让我很早就意识到中国的汽车行业也一定会从单纯追求量的增长转化为更深层次的汽车文化的需求，所以我很早以前就开始收藏老爷车，我们代理的超豪华汽车品牌基本上都是有着百年历史底蕴的。这一切都是新20年的重要布局，也是消费升级的时代背景下我们未来的发展领先于其他竞争者的独特优势。”黄宗敏如是说。

    在“创造新三和，我们用心做”口号的持续激励下，三和老爷车博物馆于2017年初华丽亮相，标志着三和在汽车文化产业掀开了新的一页。广汽新能源三和体验中心旗舰店2018年正式开业，标志着三和开始了新能源汽车业务的积极探索。与此同时，三和集团两千名员工通过公投的形式选择了“以客户为关注焦点、以员工为兴业之本，通过经营差异化和管理精细化，做一个好企业”为企业核心价值观。“三和百名匠人计划”和“服务5.0战略”正式推出，“工匠精神”和“与客户成为伙伴”在三和被广泛推崇和深入践行，客户面对面沟通计划启动，从客户角度持续改善经营管理工作，三和的社会影响力和良好的客户口碑得以进一步提升。

三和首创“服务 5.0”战略

    结合自身企业特性，三和集团2016年在行业内率先提出了“服务5.0战略”，这也是未来较长时期内三和最重要的一个战略。

    什么是“服务5.0战略”？

    陈全为记者解读了这个创新的概念：服务1.0时代，做到应该做的即可，经销商只需按照厂家规定的标准流程做就行；服务2.0时代，开始重视客户满意度，经销商会满足客户其他合理需求；服务3.0时代，提升到客户感动，经销商开始差异化的寻求能让客户喜出望外的服务；服务4.0时代，更强调客户的认可和喜爱，经销商根据自身特点推出有温度有文化内涵的服务；而服务5.0战略将是互为客户阶段，不仅是客户单方面为三和带来价值，三和也会帮助客户的事业、学习和生活带来价值，乃至于直接成为客户的客户。

三和集团服务5.0体系

    如何有序推进“服务5.0战略”呢？

    陈全说：三和已经做好了一个长期、持续的规划。为了保证“服务5.0”理念的践行，三和推出了“与客户成为伙伴”和“三和伙伴大客户”两大计划。

三和集团大客户签约仪式

    陈全解读说：“三和集团有三十多万在册客户和十多万名活跃客户，怎样管理好这些客户，我们能为他们多做些什么，是三和一直在思考的事，而‘与客户成为伙伴’和‘三和伙伴大客户’两大计划则是我们深思熟虑后的独特解决方案。首先是我们引导三和的中高层管理者和业务人员高度重视与客户的面对面沟通，与客户建立朋友关系乃至于成为彼此事业上的共赢伙伴。其次我们与一些理念相投的企业和机构签署总对总的伙伴大客户协议，实现两个企业之间文化交流和合作共赢。”

    在陈全看来，通过有序的体系建设，挖掘客户的延伸价值，是保持三和集团基业长青的坚实基础。

    陈全认为，现代企业都有严格的制度体系，他们的战斗力来自于体系力量，但是条条框框太多也会导致企业缺乏创造力。因此，在加强体系建设的同时，三和一直鼓励全体员工基于三和核心价值观去打破常规，随着客户需求的变化而不断发展创新。

    据陈全介绍，三和集团的200多名中高层管理者每周至少要与一名客户进行一次沟通，深入了解客户需求。这样一来，除了一线人员和客户的直接接触，管理层也能及时感受到客户的需求变化、了解到客户的意见和建议，及时开展改善创新。这就是为什么三和每年有1000多人参与到100多项SMA（三和管理改善）项目的原因。

与客户面对面沟通成为三和管理人员的日常工作

展望未来，成竹在胸

    在三和25周年之际，黄宗敏已经对未来25年成竹在胸。他说，三和在前25年是成都汽车经销领域的引领者，下一个25年三和将引领国内汽车文化产业的发展。于是，以不断完善的三和老爷车博物馆为中心、涵盖超豪、豪华、中高端汽车4S店集群、新能源体验空间、老爷车修复、自动波专修、金融保险、二手车、洗车美容、内饰定制等汽车后市场产业的三和集团，快速向“三和汽车文化旅游基地”升级蜕变，成为成都的一个新地标。正如陈全所说：“回顾过去25年三和不平凡的发展历程，我认为三和已经奠定了基业长青的思想根基和物质基础；展望未来25年的雄心壮志，我相信三和百年企业的愿景必将实现。”